JavaScript отключён. Чтобы полноценно использовать наш сайт, включите JavaScript в своём браузере.

Ответить в теме

Сообщение: <blockquote data-quote="Маруся" data-source="post: 678908" data-attributes="member: 1">Глава 7. Тьма и хаосДрузья психопатаДжинни, сидя в кабинете, просматривала план собеседований на день. Она вытащила из стопки бумаг материалы Эла и пролистала папку. Читая документ, Джинни вздохнула. «Еще один из этих, – подумала она, предчувствуя скуку, которую будет ощущать во время беседы. – Но, может, он удивит меня?»Позвонила администратор и сообщила, что Эл ждет в приемной. Джинни отправилась его встретить с папкой в руках, после чего повела в свой кабинет по лабиринту из офисных кабинок, копировальных аппаратов и конференц-залов.– Вы легко нашли здание? – улыбаясь, спросила она.– Ну, его трудно не заметить, – сказал Эл слегка саркастическим тоном, осматривая отдел.Когда они добрались до кабинета Джинни, она жестом предложила Элу присесть. Он оглянулся, явно разочарованный небольшим размером помещения, стопками бумаг на столе и дешевой металлической мебелью. Много лет Элу не доводилось видеть ничего подобного: будучи вице-президентом по финансам компании Acme Tech, он привык к отделке из дуба, красного дерева и тика.– Прелестный офис, – с притворной улыбкой сказал Эл. Джинни просмотрела информацию, указанную Элом в анкете.Анализируя опыт работы, она задавала вопросы о его обязанностях на разных должностях, о том, какие задачи ему приходилось выполнять и как он контактировал с другими сотрудниками. Кроме того, Джинни поинтересовалась его семьей и воспитанием.– Мы были очень бедны, – сказал Эл с гордостью, – и я сам оплатил колледж, совмещая работу с учебой и поддерживая маму и младших сестер. Я очень рано стал главой семьи, поскольку отец был алкоголиком и бросил нас на произвол судьбы.Пока Эл говорил, Джинни старательно делала заметки, время от времени сверяясь с подготовленным списком вопросов.– Чем вы занимаетесь сейчас? – спросила она.– Я понемногу консультирую, хотя и не очень активно, поскольку ищу подходящую работу.– Какая же работа вам больше всего подходит? – спросила Джинни, делая отметки в документах и записывая свои замечания.– Вице-президент по финансам, – начал говорить Эл, но остановился, увидев, что Джинни прекратила писать на полуслове. – Что-то нет так? Я занимал эту должность в Acme Tech, так с какой стати соглашаться на меньшее? У меня значительный опыт работы с финансами и длинный список достижений, как вы можете видеть в резюме. Любая компания поступила бы дальновидно, наняв человека с моим опытом. На самом деле мне просто не повезло, но в этом нет моей вины, – вы же читали мое сопроводительное письмо. Среди топ-менеджеров Acme нашлись негодяи, которые повесили на меня всех собак, поскольку я был с ними суров. Совершенно очевидно, что я оказался самым сильным лидером компании за долгое время, поэтому меня и подставили.Джинни продолжила делать заметки и задавать вопросы.– Так вы можете быть строгим руководителем? – спросила она. Эл ждал этого вопроса. Пришло время представить себя в выгодном свете.– Можете не сомневаться, я способен быть строгим, добиваясь того, чтобы подчиненные трудились сверхурочно и не жалели сил и времени, работая на благо компании! – сказал он с сияющим видом. – Но я веду себя так не со всеми. Знаете, некоторые люди не реагируют на суровые, но справедливые действия – им нужно, чтобы с ними нянчились. Я умею делать и это, – кивая, произнес он. – Руководитель должен быть гибким, поэтому я вежлив с большими ребятами, когда это соответствует моим планам, и суров с маленькими людьми. Они любят сильных лидеров, потому что рядом с ними чувствуют себя комфортно.Джинни бросила взгляд на висевшие на стене над головой посетителя часы. Заметив это, Эл быстро продолжил:– У меня есть стиль, интеллект и внешний вид, чтобы занять должность вице-президента. Я тяжело работал на протяжении всей карьеры и не боялся противостоять конкурентам. Если хочешь добиться успеха, нужно быть амбициозным, – проговорил Эл, наклоняясь вперед и жестикулируя, – и нанести конкурентам удар в спину, не так ли? Я показал им, что способен бежать вместе с волками и не сбавлять темп, встретив кого-то на своем пути. Я принимал трудные решения, которые не нравились окружающим, а потом не боялся использовать несогласие этих людей, чтобы разоблачить их нелояльность по отношению к компании.Эл откинулся назад в кресле и после короткой паузы сказал:– Я постоянно поддерживал компанию, превозносил ее цели, задачи, миссию, видение и все, что в ней считалось важным. Кроме того, я всегда был командным игроком. Важных людей я держал в курсе происходящего и неоднократно доказывал свою лояльность. Это приносило плоды, поскольку я получал повышения, большую зарплату, отличные кабинеты, автомобили и все такое. Мне трудно признать, – Эл сделал драматическую паузу, – но все это время они меня дурачили, а я даже не подозревал. Я не понимал, что эта кучка жуликов меня использует, – и в результате стал козлом отпущения.Джинни прервала Эла и постаралась завершить встречу.– Вот ваша копия бланка информированного согласия и копия судебного решения. Вы обязаны возмещать убытки регулярными платежами. Мы составим точный график на следующей встрече. Вам нужно будет заняться поиском работы и принести мне список компаний, в которые вы подали заявления, с указанием номеров телефонов, чтобы я могла проверить сведения. Мы будем встречаться один раз в неделю здесь, в моем кабинете, пока вы не устроитесь, а затем один раз в две недели. Я записала вас на консультацию к психотерапевту, и он примет вас сразу после меня. Вы будете посещать групповые сеансы психотерапии каждую неделю, пройдете курс финансового менеджмента и программу управления гневом. Мне будут сообщать о ваших успехах. У вас есть вопросы?– Нет, – произнес Эл, изображая смиренную улыбку. – Я знаю, что сделал, и, поверьте, я все верну. Моя цель – восстановить свое доброе имя. Спасибо, что помогли и взглянули на происходящее с моей стороны.Джинни поднялась, когда в назначенное время пришел психотерапевт.– Здравствуйте, – сказал он Элу, – пойдемте со мной. Я представлю вас другим членам группы.Когда Эл и психотерапевт ушли, Джинни закончила делать записи. Она прибавила еще несколько наблюдений, завершила оценку, закрыла папку и положила ее поверх одной из стопок документов на столе.«В его характере нет ничего неожиданного», – подумала она.По пути в приемную, где Джинни должна была забрать очередного клиента, она встретила инспектора по надзору.– Как прошло утро? – спросил коллега.Знаешь, эти «белые воротнички» хуже всех, – ответила Джинни. – Их ловят за руку, но, так и не отбыв срока, они хвастают этим, обвиняют всех, кроме себя, а затем, когда получают другую работу, все повторяется. Что за отношение?! Уж лучше работать не с этими парнями, а с угонщиками автомобилей – они намного честнее.Вопросы для размышления• Какие психопатические черты Эл проявил в разговоре с Джинни?• Как он пытался ею манипулировать?«Корпоративная психопатия»: расцвет?Не все психопаты становятся преступниками, и лишь 15–20 процентов заключенных проявляют психопатические качества. Тем не менее, судя по количеству статей о случаях корпоративного мошенничества по всему миру, с начала XXI века уровень экономических преступлений резко увеличился. Кроме того, многие случаи, такие как история с Элом, просто недотянули до уровня громкого заголовка. В чем же дело? Психопатов в корпоративной среде стало больше?Одно из вероятных объяснений: мы научились лучше выявлять таких индивидов. Со времени их появления клиницисты и ученые использовали PCL-R и его производные для проведения более тысячи исследований, но на момент написания этих строк лишь одно из них касалось психопатов в бизнесе (исследование подробно описано в <a href="http://loveread.ec/read_book.php?id=94702&p=40#g9" target="_blank">главе 9</a>). Кроме того, можно предположить, что с годами бизнес-климат изменился и психопатическое поведение стало восприниматься спокойнее.ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРУДОВОЙ КОНТРАКТКак правило, люди стремятся поступить на работу в крупную организацию из-за многочисленных преимуществ, которые это дает: возможность построить карьеру, доступ к финансовым и техническим ресурсам, которые нельзя получить самостоятельно. У целеустремленных людей есть шанс продвинуться по службе. В период с 1940-х по 1970-е годы наем на работу сопровождался так называемым психологическим контрактом, который предусматривал долгую, с достойным доходом, карьеру, гарантии занятости, хорошие пособия и пожизненную службу. Условные «золотые часы», полученные в момент выхода на пенсию, были одной из символических наград тем, кто усердно трудился и соблюдал правила. Лояльность и компетентность служили залогом этого. Контракт вызывал у людей чувство защищенности, доверия и уважения, на которое они рассчитывали, и обеспечивал компанию квалифицированными и опытными сотрудниками, необходимыми для успешной конкуренции.В центре внимания популярных в то время теорий управления находились формирование и повышение самооценки работников, выслушивание их мнения и предоставление обратной связи, извлечение выгоды из базовых человеческих потребностей в безопасности, социальном взаимодействии, карьерном росте и самоактуализации – этим термином обозначалась психологическая потребность в раскрытии потенциала личности. В 1970-х годах командная работа заменила традиционную командно-административную систему: сотрудникам начали доверять принятие решений, влияющих на их деятельность, причем решения проектной группы о совершенствовании бизнес-процессов во многих случаях получали приоритет. По мере дальнейшего развития и модернизации компании интегрировали в свою внутреннюю культуру системы и процессы (такие как кружки качества и управление с участием персонала), связывавшие самые важные факторы удовлетворенности сотрудников с прибылью организации.Из-за увольнения или найма персонала и выхода работников на пенсию штат организации также постоянно менялся, хотя и незначительно (текучесть на уровне 3–5 процентов считалась нормой). Технологические изменения в этот период происходили относительно медленно, что позволяло эффективно ими управлять. Масштабная реорганизация бизнеса порой требовала замены действующих сотрудников более квалифицированными специалистами в области современных технологий. Однако наличие времени и ресурсов давало возможность переобучить многих штатных сотрудников с целью решения этих проблем. Несмотря на значительные изменения, многие организации и большинство сотрудников смогли успешно адаптироваться к ним и сохранить психологический контракт. А затем изменилась сама природа перемен.ПЕРЕМЕНЫ – ЭТО ЧАСТЬ ЖИЗНИТемпы изменений в бизнесе и большинстве других аспектов жизни резко ускорились в 1980–1990-х годах. Новые технологии развивались гораздо быстрее, чем способность многих организаций их внедрять и идти в ногу со временем. Изменения происходили стремительно и при этом были слишком многочисленны. Между бурями, казалось, не было затишья, и практически не оставалось времени, чтобы справиться с разочарованием, прежде чем разразится новый шторм.Спрос на более качественные и недорогие продукты превзошел возможность компаний сокращать издержки и при этом удовлетворять его. Государственное регулирование усиливалось в одних областях и ослабевало в других. Достижения в сфере компьютеризации, в частности, привели к резким социальным переменам на рынке труда. Некоторые изменения произвели положительный эффект. Интернет открыл целый новый мир для поиска и исследований. Больше не было нужды запоминать подробности того или иного события; люди могли искать информацию о нем в интернете во время ужина в ресторане, чтобы уточнить какой-то спорный факт. Коммерция достигла такого уровня развития, что люди могли совершать покупки и банковские операции дома в любое время дня и ночи, а количество небольших компаний существенно увеличилось ввиду открытия доступа на рынки, раньше считавшиеся недосягаемыми. Образование (практически во всех областях) стало доступнее для большего числа людей во всем мире.Между тем у столь стремительных перемен были и негативные последствия. Крупные организации были вынуждены быстро перестраиваться ради сохранения конкурентоспособности. В рамках оборонительного маневра, для укрепления своего финансового положения, некоторые корпорации объединялись, приобретали другие компании, выводили операции в офшор. Многие люди потеряли работу; все это резко изменило экономику и общество в целом.Краткосрочные последствия этого периода нестабильности сводились к хронической нехватке времени на разработку вспомогательных стратегий, процедур и систем до начала нового этапа перемен. В отличие от бюрократических организаций старого образца, ориентированных на принципы стабильности, постоянства и предсказуемости, новые переходные организации были вынуждены отказаться от этой «роскоши» и стать более динамичными перед угрозой нестабильного, непоследовательного и непредсказуемого будущего. Ради выживания многие управленческие процессы пришлось ликвидировать, поскольку они утратили эффективность, а затраты времени и энергии на их поддержание уже не оправдывали себя. Организации начали развиваться «горизонтально», так как были упразднены руководящие должности среднего звена, чтобы упростить процесс принятия решений. Вспомогательные службы были переданы на аутсорсинг или вообще выведены за пределы региона ради экономии времени и денег, а также уменьшения количества проблем.Масштаб перемен не позволял руководителям компаний брать на себя такие же обязательства в плане долгосрочной занятости, как брали в свое время их предшественники. В связи с сокращением численности персонала сотрудники были вынуждены или выполнять больший объем работы за меньшее вознаграждение, или же присоединиться к коллегам, потерявшим работу. В определенный момент концепция психологического контракта оказалась под сомнением и в конце концов уступила место миру, где отношения между сотрудником и работодателем считались скорее временными, чем долгосрочными. Люди и их навыки стали своего рода товаром, ценность которого варьировалась в зависимости от технологических условий. Все это сильно повлияло на руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников в психологическом и социальном плане, вызвав даже у наиболее уверенных в себе людей ощущение потери контроля над жизнью.МЫ ВСЕ ЕЩЕ В ПРОЦЕССЕ?Когда развитие бизнеса или отрасли опережает способность организации эффективно реагировать на изменения, наступает хаос. Не многим людям удается успешно справляться с беспорядочными изменениями, а эволюция, продвигаясь своим черепашьим шагом, не очень нам в этом помогает. Оказавшись в таких условиях, мы как работники или менеджеры испытываем сильную фрустрацию, стресс, чувство потери контроля и тревогу.Теперь представьте, что стремительные изменения становятся скорее правилом, чем исключением. Вчерашние преобразования сегодня устаревают, а завтра изменятся в очередной раз, и кажется, что света в конце тоннеля нет. Компании, в свое время уделявшие большое внимание формированию идеального видения будущего, теперь оказываются в непрерывном переходном состоянии. Не все трансформации осуществляются одинаковыми темпами, поэтому нарушается связь между взаимосвязанными элементами, что вносит еще больше путаницы. В результате организации, перманентно находящиеся в переходном состоянии, обычно используют неоднозначные, устаревшие, невыполнимые или даже несуществующие правила и стратегии, принимают непоследовательные и рискованные решения, демонстрируют высокую терпимость к спорным действиям или злоупотреблениям, применяют устаревшие системы оценки и сети коммуникации. Идеальное будущее таких организаций в лучшем случае весьма туманно.Кто же преуспеет в этой среде, в новой культуре перемен? По мнению большинства специалистов в области управления, для того чтобы пережить хаос, как рядовые сотрудники, так и руководители среднего и высшего звена должны выбрать постоянные изменения в качестве стиля работы и образа жизни: в менеджменте это называется «принять перемены». Им нужно быстрее мыслить, стать решительнее и развить в себе навыки убеждения. Они должны быть креативнее и уметь проектировать, разрабатывать, производить и продавать новые продукты для обеспечения постоянно меняющихся нужд весьма избирательных покупателей. Им нужно более оперативно принимать решения в условиях минимума информации и быстрее восстанавливаться после ошибок. Они должны быть готовы жить с последствиями всего этого, даже если потерпят неудачу. Им придется взять под контроль собственную карьеру, пересмотрев свои способности и навыки и изменив их с учетом требований рынка. Если наши родители и деды всю жизнь трудились на благо одной-двух компаний, то мы должны быть готовы к тому, что нам придется пройти через шесть-семь организаций.Период хаоса переживут организации, сотрудники которых не только комфортно чувствуют себя в условиях неопределенности, но и могут проектировать системы, процессы и структуры, способные предвидеть неопределенность и при этом оставаться достаточно гибкими, чтобы реагировать на нее – другими словами, в случае необходимости снова измениться. Ради этого компаниям переходного периода нужно уменьшить количество избыточных предписаний (сдерживающих прогресс) и использовать более четкие правила, имеющие значение для достижения поставленных целей (правила, удерживающие бизнес на верном пути). Таким компаниям необходима более содержательная система принципов, которую руководители смогут использовать для принятия взвешенных решений в случае возникновения новых проблем и уникальных ситуаций. Ключ к успеху – в наличии общих ценностей и неуклонном следовании им. Так кто же преуспевает в этой бурной деловой среде? (Читайте <a href="http://loveread.ec/read_book.php?id=94702&p=42#uv" target="_blank">раздел «За кулисами: удачная возможность» в конце этой главы</a>.)СПРАВА НА СЦЕНУ ВЫХОДИТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬВерхние строчки условного «списка успеха» должны занимать люди с предпринимательским складом ума, то есть те, кому нравятся перемены, вызовы, которые они ставят, и возможности, которые открывают. Предприниматели, будь то в бизнесе или науке, похоже, имеют высокую терпимость к фрустрации. Вопреки широко распространенному мнению, не все предприниматели создают собственную компанию. Многие из них весьма эффективно работают в больших организациях, особенно там, где готовы создать особые условия для обеспечения их потребностей. Людям с предпринимательским складом ума требуется доступ к ресурсам, налаженные каналы обратной связи по поводу неудач и, главное, свобода действий.Бюрократическим организациям старого образца трудно обеспечить такие условия, а вот в переходных – вынужденных вносить изменения в свою бизнес-модель, – формируется идеальная среда для внедрения новых подходов. Заменив давно забытый контракт пожизненного найма на новый предпринимательский психологический контракт, переходные организации обрели более широкие возможности для обеспечения гибкости, необходимой для выживания в условиях хаоса. Сотрудников они рассматривают как людей, которые вносят индивидуальный вклад в успех компании (и сами отвечают за свой карьерный рост), и готовы за инновационное, оперативное решение проблем вознаграждать персонал не только высокой заработной платой, но и новыми увлекательными проектами. Симбиоз предприимчивых работников и переходной организации способен создать атмосферу постоянного переосмысления, перестройки и активизировать деятельность компании, а все это необходимо для выживания и дальнейшего развития.К сожалению, внедрить такую бизнес-модель на практике по нескольким причинам гораздо труднее, чем теоретизировать о ней; каждая причина обусловлена человеческим фактором. В первую очередь будет трудно убедить руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников отказаться от таких аспектов работы по найму, как защищенность и безопасность (больше не являющихся частью контракта), в пользу модели, при которой их навыки и способности могут завтра потерять ценность, а компания при этом не посчитает себя обязанной их удерживать.Кроме того, достаточно трудно будет восстановить лояльность работников, особенно если организация разорвала психологический контракт пожизненного найма и заменила его предпринимательским. Доверие к руководству (одно из важнейших условий лояльности) тоже ставится под сомнение. «Как они допустили, что компания оказалась в этой ситуации?» и «Разве они не видели, что происходит?» – руководители всегда должны быть готовы ответить на эти периодически возникающие вопросы сотрудников, если, конечно, хотят привлечь и удержать талантливых предпринимателей.И наконец, люди редко добровольно отказываются от власти и полномочий даже ради высшего блага организации. (Президент Джордж Вашингтон – один из немногих великих лидеров, кто отказался от «царствования» и не пожелал оставаться на своем посту, когда почувствовал, что выполнил свою задачу. Сравните его пример с поведением удачливых и не очень диктаторов и амбициями большинства политиков.) Такие люди могут ощущать угрозу в связи с подрывом их позиций и саботировать перемены в силу притязаний на особые права.Организациям придется искать предприимчивых людей среди новых сотрудников, часто гораздо более молодых и менее опытных. Во многих случаях это легче, чем изменить уже работающих в компании сотрудников, поскольку кандидаты из молодого поколения комфортнее себя чувствуют в атмосфере постоянных технологических перемен, ведь они прожили так всю свою жизнь. Однако действующий персонал может не поддержать новых коллег с предпринимательским складом ума из-за того, что им уделяют больше внимания, чем в свое время им. По меньшей мере это вызывает зависть, особенно если «старикам» предложили отдать драгоценные ресурсы, такие как «жирные» проекты, деньги и ценных специалистов, доставшихся им с большим трудом в результате долгой борьбы.Наконец, реализация новой бизнес-модели основана на предположении, что компаниям удастся найти на рынке труда работников, которые действительно обладают предпринимательскими способностями. Однако эта задача гораздо труднее, чем кажется на первый взгляд, поскольку за таких людей ведется ожесточенная борьба, а среди молодых кандидатов полно тех, кто считает себя обладателем предпринимательского склада ума, но явно не имеет необходимого опыта.СЛЕВА НА СЦЕНУ ВЫХОДИТ ПСИХОПАТИ вот тут корпоративный психопат вписывается в картину. Могут ли люди с психопатическим типом личности, не имеющие желания честно трудиться, заинтересоваться работой в переходных компаниях? К сожалению, ответ на этот вопрос «да», так как в последние годы подобные организации стали более дружественными для психопатов. Стремительный рост бизнеса, активное сокращение численности персонала, множественные случаи реорганизации, слияния, поглощения и создания совместных предприятий неизбежно расширили круг заманчивых перспектив трудоустройства для людей с психопатическими наклонностями без необходимости корректировки или изменения установок и моделей поведения.Что привлекает психопатов в новых организациях? Во-первых, тяга ко всему интересному, ведь они воспринимают перемены как стимулирующий фактор (жажда новизны, видимо, обусловлена генетически): свойственное им стремление к острым ощущениям влечет туда, где происходит сразу много быстроразвивающихся событий. Во-вторых, будучи закоренелыми нарушителями правил, психопаты находят в переходных организациях весьма удобные условия, чтобы действовать по собственному усмотрению. Притворщики пользуются малой зависимостью переходных организаций от правил и процедур и, наоборот, возросшей потребностью в принятии менее формализованных решений в ситуации хаоса. В-третьих, будучи беспринципными людьми, психопаты склонны использовать окружающих, и так выведенных из равновесия хаосом, в своих интересах не всегда очевидными способами. В частности, возможность занять пост руководителя очень привлекательна для них, поскольку такие должности наделяют властными полномочиями, позволяя обрести контроль над людьми и ресурсами и не требуя участия в решении мелких вопросов, к тому же оплачиваются по ставкам выше средних показателей.Поскольку умение руководителя обеспечивать выполнение работы силами других людей нередко важнее его способности выполнять рабочие задания, предприниматели-притворщики без реального опыта работы по специальности никогда не оказываются в невыгодном положении. Наличие у манипулятора необходимых способностей просто подразумевается, а фальшивые или преувеличенные сведения об опыте работы и образовании во многих случаях принимаются на веру.И главное, они могут прятаться среди хаоса. Руководящая должность кажется психопату легкой, хотя на самом деле она требует большого таланта, навыков и опыта. Тем не менее постоянные перемены в организации идут психопатам на пользу, размывая границу между «хорошим» и «плохим» управлением. Это позволяет им продвигаться наверх посредством повышений и переводов еще до получения и анализа результатов и оценки эффективности их работы и помогает избежать разоблачения. Краткосрочные результаты (или то, что так выглядит) могут ввести в заблуждение (если их правильно подать) и обеспечить психопатам прикрытие до следующего повышения, особенно если системы оценки эффективности непрерывно меняются или отсутствуют. Психопаты-притворщики успевают добиваться успеха и скрываться в хаосе переходных организаций. Более того, их безответственность и тяга к риску, как и беззаботность в принятии решений, повышают и без того высокий уровень стресса у сотрудников, с чем потом предстоит разбираться их преемникам.Проникнуть внутрь переходных компаний и процветать там, не привлекая лишнего внимания, легче, чем кажется. Может ли организация, нуждающаяся в сильном руководстве, нанять психопата? Разумеется, да, но не в результате осознанного выбора, а потому, что благодаря искусно выстроенному поведению во время интервью персона притворщика может показаться идеальным кандидатом на руководящую должность в компании, которая ищет лидера с предпринимательским складом ума. Аналогично корпоративный психопат, навязавший образ идеального сотрудника сознанию руководителей и рядовых работников организации, без труда выдает себя за энергичного и дальновидного предпринимателя и избегает разоблачения. Когда к нему приклеится этот ярлык, обман и третирование могут показаться эффективным стилем управления, особенно если многие работники парализованы беспорядочными переменами, испытывают фрустрацию и неспособны или не желают принять новую бизнес-модель. В противоположность остальным членам организации корпоративный психопат производит впечатление рыцаря на белом коне, уравновешенного, спокойного и уверенного в себе. То, что действия психопатов редко приводят к долгосрочному улучшению бизнес-процессов, скрывают их самовозвеличивающая бравада и ореол тайны.В заключение отметим, что ситуации с довольно разнообразными стимулами и неопределенными правилами – настоящий магнит для психопатов. Когда серьезные преобразования в организации довершает «нормальный» уровень отсутствия гарантий занятости, личностных конфликтов и интриг, возникающая в итоге хаотическая среда обеспечивает как необходимую стимуляцию, так и идеальные условия для проникновения и развертывания психопатических «операций».СЕКРЕТНОСТЬ – ДРУГ ПСИХОПАТАПроникновению психопата, а также манипуляциям и обману способствует еще один неотъемлемый аспект жизни организации (коммерческой, военной, религиозной или правительственной) – секретность. Необходимость сохранения тайны вполне понятна и в некоторых случаях включена в процедуры организации – например, защита коммерческой тайны от конкурентов или неразглашение подробной финансовой информации во время переговоров о предстоящем слиянии. Порой секретность нужна для самозащиты, в частности когда организация принимает решение, которое негативно скажется на ком-либо из сотрудников, а проистекающие из него действия предстоит предпринять еще до официального уведомления (как часто бывает в случае освобождения от занимаемой должности).Иногда секретность сохраняется непреднамеренно, как в случае, когда события опережают действующий в организации механизм коммуникации. В результате сотрудники не получают нужных сведений и не могут качественно выполнять работу. В таких случаях осведомленные о происходящем люди могут не соблюдать секретность, просто у них нет возможности или времени делиться информацией с другими.В периоды хаотических перемен (когда чем больше поступает информации, тем лучше для организации) тенденция к секретности усиливается, что повышает уязвимость организации к психопатическим манипуляциям. Независимо от того, уместна ли секретность, ее соблюдение часто приводит к росту недоверия среди сотрудников, снижению доверия к руководству или его воспринимаемой надежности в глазах тех, кого держат в неведении, а также к увеличению количества ошибок, допущенных из-за отсутствия своевременной и точной информации.Секретность – союзник психопата. Успех его манипуляций, особенно в больших группах людей, зависит от поддержания завесы тайны в отношении того, что происходит на самом деле. Культура секретности в организации помогает манипулятору скрываться и при этом мешает руководству поймать его на лжи, адекватно оценить эффективность работы или заметить плохое обращение с коллегами. Повышая корпоративный уровень секретности, переходные организации рискуют улучшить и прикрытие проникших в их ряды психопатов.Вопросы для размышления• Каковы основные различия между настоящим лидером и психопатом, маскирующимся под него?• Приходилось ли вам работать под руководством кого-то из них?• Вы когда-нибудь работали в компании, переживающей период хаотичных перемен?• Как это на вас повлияло?За кулисамиУдачная возможностьКаждый год мир содрогается от различных катастроф: ураганов, пожаров, войн, терактов, экономических кризисов, извержений вулканов, эпидемий и тому подобного. Такие события выявляют в людях как лучшие, так и худшие качества. Всегда находятся бандиты, аферисты, коррумпированные чиновники и хищные дельцы, готовые нажиться на чужом горе. Безусловно, некоторые подобные случаи можно объяснить бедностью, стадным мышлением и банальным инстинктом самосохранения. Однако для многих психопатов, будь то на улице или в зале заседаний, такие поступки – просто следствие использования удачной возможности, которую было бы грех упустить.Рассмотрим диалог из шестой серии третьего сезона сериала «Игра престолов».Лорд Варис: Хаос? Зияющий провал, желающий поглотить нас всех.Петир «Мизинец» Бейлиш: Хаос – это не провал. Хаос – это лестница.Многие зрители сериала предлагают в интернете свою интерпретацию этой сцены. Как правило, считается, что Варис – макиавеллист и обретает власть благодаря планированию, терпению и сбору информации для применения в будущем. Петир же скорее психопат и ориентируется на настоящее. Хаос для него – прямой путь к обретению власти, статуса и влияния. В условиях неопределенности и беспорядка он видит новые возможности, меняет свою позицию в зависимости от ситуации и манипулирует окружающими ради собственного престижа, власти и выгоды [92]. На самом деде большинство главных героев «Игры престолов», подобно Варису и Петиру, плетут интриги и прибегают к насилию и жестокости, когда этого требуют их амбиции. Например, «Серсея Ланнистер – психопатка, которая спит со своим братом. Но, признайтесь, вы любите ее. Мы все любим ее… Возможно, глубоко внутри мы восхищаемся ее безжалостностью» [93].Все дело в том, что психопатам не свойственны физические и душевные страдания, как правило, сопровождающие периоды хаоса и катастроф. Они от природы предрасположены хладнокровно извлекать выгоду из потрясений и ужаса, испытываемых людьми в подобных ситуациях.</blockquote>

Проверка